规范不应该是业务部门该担心的，效率不应该是经济部门该担心的，胜利不应该是行政部门该担心的。
第四节计划与控制
计划和控制是管理的两大要素。计划，“豫也”；控制，“御也”。好的计划是成功的一般，好的控制是成功的先决条件。没有控制的计划是“水中月”，没有计划的控制是“无头蝇”。我不是来说文解字的，在这里是要和各位探讨计划和控制在现实操作中的矛盾性。
其实管理本来很简单，可是因为认为它简单，所以做的也简单，最后反而事情不简单了。管理这件事本来就是复杂的想，简单的做。任何看上去完美的理论，在实践的时候总是有缺陷的，所以实践是检验理论的唯一标准。管理偏重于计划的制定，就会导致一切虚化，什么东西还没做就要搞出层层不穷的计划、方案、模式、报告、项目……，这得多么恐怖和不顾效率啊，其实只要有其一或其二就足够了，剩下的就是做了，就是控制了，可是这个时候却偏偏强调计划的规范性，计划和规范成了“亲戚”，要埋葬多少的人才，浪费多少的资金、物质、时间才能换回一个教训呢？而且更可怕的是执迷不悔。很多时候，有的公司之所以没有倒闭，并不是证明它的管理多么有效和正确，恰恰是那些来了又走的人在不停的帮助“刹车”，即便不能让车刹住，也是延缓了其坠入深渊的速度。要知道即便是夕阳，在落山前也会有光霞映天的，那些看似辉煌的后来也就成为了挽歌奏响前的“追悼片”。
计划不仅有时间的标尺，更有格局的大小，也就是宏观和微观。熟读精思和观其大略、务于精熟和不求甚解，根本就不是一杆秤上的砣，可是多少管理者是拿着一个砣挂了多杆秤呢？有的东西更适合于部门做，有的东西更适合分公司做，有的东西只适合集团公司做。可是因为理解和管理水平问题，有些东西是推一及万，搞得要么民怨沸腾，要么唯唯诺诺。计划力不足，做事情是盲做；计划力过分，做事情时妄作。越往上做得是信息的精熟和策略的简略。决策谁都做，计划谁都有，关键是格局。口口声声说放权，时时刻刻抓计划。这样的结果怎么可能是权利的下方和责任的培养，责权划分的只是事件，不是事功啊。有时候责权的明细和流程的规范恰恰是低效率和无责任的缘由。一个事情能够部门解决的就不要拿给经理，经理能解决的就不要拿给总裁（这类事，总裁有知情权，却没必要做决策）。可是你按级别把一个文件的报批都规定死了，所有的有关级别人员都要签字，最后总裁签字，出了事情责任是谁的，谁做的最终决策？这样看来你划定的职权不都是成了摆设吗？梦想中的所谓执行者、监督者和管理者怎么最后成了除了一人是管理者外，其他的都是执行者呢？作为高层管理人员，希望下属分忧和讲真话，可是下属真分忧和讲真话的时候，你又有几分钟是在倾听和鼓励，下属尚未讲完就打断下属讲话并进行反说服和指责，试问时间长了有几个人还会说真话，只